二十二冶：以"大商务+双维度"体系引领建筑行业成本管控新范式

在建筑业增速放缓、模式深度转型的当下，中国二十二冶集团（以下简称“二十二冶”）以一场静默而深刻的成本管控革命，在行业激流中开辟出一条高质量发展新航道。其独创的"大商务+双维度"成本管控体系，应集团三层级管理特色要求，历经两年打磨、百轮研讨，于2024年11月18日正式落地实施，标志着这家老牌央企正式迈入"价值创造、精益管控"的数字化管理新时代。

一、战略破局：三层级管理架构下的体系重构

面对传统建筑企业普遍存在的"成本黑洞"难题，二十二冶以董事长提出的"总部管总抓大做平台、二级单位管精管细创特色、项目部创优创效创品牌"三层级管理理念为基石，构建起覆盖市场、履约、经营、清欠四大体系的成本管控网络。该体系突破性地将成本管理从项目部单一维度，延伸至集团战略层、二级单位执行层、项目部操作层，形成"指标明确、责权清晰、系统联动、各方共赢"的闭环生态。在外部建筑市场正处在增速放缓、模式转化的大调整的环境下，二十二冶的成本管理体系也是基于企业发展的成本管理需求，打造核心竞争力，实现成本管理内涵式提升，助力企业高质量发展，特推出的一个量身定制的成本管理变革方案。

体系设计之初即聚焦解决三大核心矛盾：通过三级（即集团、二级单位、项目部）管控指标与行为规范实现"全员"参与；通过四个阶段、25个节点的管理职责分解表，实现"全过程"穿透管理；通过主控部门与配合部门协同机制，实现"全要素"覆盖。这种立体化管控模式，使成本管控从"事后算账"转向"事前预控"，从"部门割裂"转向"系统联动"。

二、创新引擎：内部竞赛催生管理进化

2025年施工企业成本管控数字化大赛举办，集团内部也号召分子公司参与企业内赛，以33个参赛作品、覆盖全子公司的规模，引发行业侧目。这场被称作"成本管控擂台赛"的竞技，暗含三层战略深意：

其一，以赛促学，强化体系落地。要求项目团队以实战案例解析"大商务+双维度"体系应用，通过现场述标、对标学习等环节，推动2000余名商务人员深度掌握数字化管理工具。天润机关团队开发的"成本动态预警系统"、天津公司宁河项目团队创新的"分包商星级评价体系"等成果，均源于对体系文件的创造性实践。

其二，以赛选才，构建人才梯队。比赛涌现出的天润机关团队、天津公司宁河项目团队、一公司花海项目团队等标杆案例，不仅展示了"四阶段25节点"管控法的实战效能，更通过跨部门协作机制，发掘出一批兼具技术洞察与商务思维的复合型人才。这些新生力量正成为推动体系迭代的生力军。

其三，以赛对标，彰显行业担当。两个团队晋级全国国赛、两个案例入选全国优秀案例，标志着二十二冶的成本管控实践已从内部优化迈向标准输出阶段。通过与全国顶尖企业的对标，集团正在构建具有中国特色的建筑成本管理范式。

三、数字赋能：从经验驱动到智慧进化

企业内赛中涌现的创新实践，揭示了二十二冶成本管控的进化路径。在本次参赛作品中，部分作品项目成本管控上已经引入了创新管理，同时，也对应展示了管控的成本，这种横向对标、纵向学习的形式极大提升了人员赋能的效率和内驱力。

同时本次企业内赛评选引入了外部广联达公司业务专家相关背景的评委。集团公司经营预算部的领导也担任评委，又优选了几家二级单位优秀的总经济师担任评委，各位评委在点评作品不足的同时，也毫无保留给出了创新建议，将集体的智慧转化为后续再创新的驱动。内外部不同视角的专家评委的深度参与，形成一种"内部创新+外部智慧"的赋能模式，为成本体系深化注入创新动能。

四、总结

站在"十四五"规划的关键节点，二十二冶的成本管控变革已显现出乘数效应，项目平均利润率提升0.94个百分点。数据背后，是管理体系从"人治"到"数治"、从"单点突破"到"系统制胜"的质变。

"当生产力工具完成迭代，生产要素的优化便水到渠成。"在系统人员能力大幅提升后，数字化、信息化应用覆盖后，体系一定会出现质的飞跃式提升，就如同生产力提升了，生产工具跟新了，生产要素一定会越来越好一样。

在这场没有终点的管理革命中，二十二冶以"大商务+双维度"体系为舟，用实践证明：真正的成本管控，始于战略重构，成于体系创新，终于价值共生。